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“内部市场化”是公司完美的制度吗?

刘润
2020-01-15

“内部市场化”是公司完美的制度吗?

刘润
2020-01-15

原作者:刘润 2020-01-15

行业动态 营销

用“生”奖励强者,用“死”惩罚弱者,无情地翻“生死牌”。
一分时时彩,行业动态,刘润,行业动态,营销
用“生”奖励强者,用“死”惩罚弱者,无情地翻“生死牌”。
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以前我曾经在文章里提到过“内部市场化”,也有不少公司,在搞“内部市场化”。

这种制度,也常和“狼性”,“竞争”联系在一起。

尤其在今天的市场环境下,内部市场化能唤起忧患意识,激发团队活力,甚至作为某种人员结构优化的手段,似乎也比以往更加流行。

有人问我什么是内部市场化,怎么看?

我忍不住说,药是好药,但是药三分毒。药效好,毒性也大。

没想清楚前,慎服。

内部市场化,其实不是一个新东西,在很早很早之前,许多公司就有这种制度。比如我以前工作过的微软。

微软的产品,大概是每3年就更新一代。比如Windows 95、Windows 98、Windows XP(2001年发布)。

所以在2000年左右,微软已经在研发Windows XP这款新产品。

当时微软内部同时启用两个小组,一起设计研发界面方案。内部竞争,内部采购。

于是一个团队选择“A”方法,另一个团队选择“B”路径;一个团队做“蓝天白云绿草地”,另一个团队做“碧水青山红柳心”。

经过旷日持久地研发,巨大资源的投入,无数人员的沟通协作之后,两个界面组最终拿出自己的方案。

在报告会上,他们激情汇报,激烈争吵,最终在激动评审之后,微软选择了后来我们熟悉的“蓝天白云绿草地”界面方案。

那另一个界面组呢?

愿赌服输,就地解散。

就像残酷的市场竞争,赢的高官厚禄,升官发财,输的无人问津,默默离场。

这就是内部市场化。

在微软,名字甚至起得更加惨烈,叫内部达尔文主义。

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(图片来自网络)

每个小组或者事业部,都拿着枪要“射杀”对方。

内部市场化,就是用“生”奖励强者,用“死”惩罚弱者,无情地翻“生死牌”。

这种制度,也受到很多管理者推崇。因为能激发团队和个人的生存意识,倒逼更高战斗力,催生出更好的产品。

但是,也许很多人不知道,内部市场化其实是一个矛盾、纠结的概念,和传统的企业管理理念有些相悖。

什么意思?

因为在企业内部,“计划经济”一般是更常见的状态。在企业外部,“市场经济”一般是更好的选择。

为什么?

著名经济学家科斯曾经说,是交易成本和管理成本的对比,确定了企业的边界。

交易成本越低的事情,越应该外部化;管理成本越低的事情,越应该内部化。

比如说办年会这件事,是要让行政部做,还是到外面找第三方公司做?

计算成本。

小公司人比较少,管理成本低,请第三方公司太贵,交易成本高,不划算。所以自己做。

大公司部门太多,协作复杂度高,管理成本高,相反请第三方公司相对便宜,交易成本低。所以外包。

同样的,有一个设计需求,要对比养一个设计师的成本,和在外面购买设计服务的成本。

企业数字化转型,也要对比建立一个IT部门的成本,和在外面购买云计算服务的成本。

等等。

一切的一切,都是成本。比较交易成本和管理成本。

而成本计算的结果,就是企业必须找到那些自己做,比市场更高效的事情。然后把那些做得其实一般的事情,尽快扔回给市场。

因此,在企业外部常常是“市场经济”,向市场购买产品和服务。而在企业内部,是“计划经济”,确立目标,下达指令,快速、高效、直接。

这也是为什么,企业内部一般都要进行战略规划、生产计划、市场调研、人力资源规划……这些都是各方各面的“计划经济”。

现在你明白,在一般的情况下,企业内部是“计划”,企业外部是“市场”。

“内部市场化”,刚好是卡在中间,因此显得有些纠结和矛盾。

而这种纠结和矛盾,其实也只能算一种对原有管理制度的补充。

因为有一些特殊情况,让“计划经济”解决不了内部的问题。比如企业的有些能力,必须自己拥有,不能到外部市场去购买。但是在面对激烈竞争的情况下,计划又赶不上变化。

怎么办?

引入外部的市场机制,变成内部市场化。在企业内部,用市场的灵活性面对未来的不确定性。

这种做法的好处当然显而易见,但是没有什么东西是只有好处没有坏处的,没有什么灵丹妙药是包治百病的。

就像微软,选择了一个界面组,另一个界面组就淘汰了。

腾讯的赛马制也一样。3个团队同时做微信,我们只记住了来自广州研究院的张小龙团队。另外两个团队的努力,付诸东流。

而6个团队同时做“吃鸡”,有4匹马跑到一半就死了。另外幸存的两匹,上线再比。结果跑着跑着,又有一匹马死在了路上,被证明是发育不良。

最后,只有一个团队能一骑绝尘,那些跑不动的,跑死的,都解散了。

不仅微软、腾讯,韩都衣舍的“小组制”也一样,海尔的“生儿育女”也一样,内部市场化都一样。都是残酷的竞争和淘汰。

而在残酷的竞争背后,不仅是其他团队的死亡,对公司来说,也是巨大的资源浪费。

为了跑出一匹马,要陪跑很多匹马,也要枉费折损许多草料。

所以内部市场化的本质,是用成本换效率,用浪费和死亡换速度。是你愿不愿意,更是你能不能为了更高的效率,承担更高的代价。

狼性、活力,都只是内部市场化带来的一个结果而已。

如果不能承担,如果是为了狼性而狼性,那么很可能是用员工的青春试错,让团队用通宵干活为错误买单。

最后,不仅没有换来效率,还徒劳浪费许多成本。

最后的话,所以,当别人问我怎么看内部市场化时,我忍不住说,好药,慎服。

疗效大,毒性也大。稍不注意,轻则上吐下泻,重则暴毙而亡。

多说一两句。有些公司搞内部市场化,其实是管理者“懒政”的借口。你们自主发挥,自由交易。

但在内部,可能是2个、4个、甚至8个团队同时在做一件事,互相抢夺资源,甚至变成“政治斗争”。这对公司和个人来说,都是极大的内耗。引入市场竞争机制,反而让自己更没有竞争力。

内部市场化的本质,是用成本换效率。这需要公司能承担巨大的代价,有强大的资源支持。

如果没有这个前提,很容易变成纯粹的浪费,最后什么也得不到。

所以,最后想说,内部市场化不是完美的制度,甚至不是更优秀的制度,只是另外一种制度。没有绝对的“好坏”,要“看情况”。

问问自己,有没有这个资源做支持,有没有这个胆量和决心做牺牲。问问自己适不适合。

没想清楚前,慎服。

-END-



以前我曾经在文章里提到过“内部市场化”,也有不少公司,在搞“内部市场化”。

这种制度,也常和“狼性”,“竞争”联系在一起。

尤其在今天的市场环境下,内部市场化能唤起忧患意识,激发团队活力,甚至作为某种人员结构优化的手段,似乎也比以往更加流行。

有人问我什么是内部市场化,怎么看?

我忍不住说,药是好药,但是药三分毒。药效好,毒性也大。

没想清楚前,慎服。

内部市场化,其实不是一个新东西,在很早很早之前,许多公司就有这种制度。比如我以前工作过的微软。

微软的产品,大概是每3年就更新一代。比如Windows 95、Windows 98、Windows XP(2001年发布)。

所以在2000年左右,微软已经在研发Windows XP这款新产品。

当时微软内部同时启用两个小组,一起设计研发界面方案。内部竞争,内部采购。

于是一个团队选择“A”方法,另一个团队选择“B”路径;一个团队做“蓝天白云绿草地”,另一个团队做“碧水青山红柳心”。

经过旷日持久地研发,巨大资源的投入,无数人员的沟通协作之后,两个界面组最终拿出自己的方案。

在报告会上,他们激情汇报,激烈争吵,最终在激动评审之后,微软选择了后来我们熟悉的“蓝天白云绿草地”界面方案。

那另一个界面组呢?

愿赌服输,就地解散。

就像残酷的市场竞争,赢的高官厚禄,升官发财,输的无人问津,默默离场。

这就是内部市场化。

在微软,名字甚至起得更加惨烈,叫内部达尔文主义。

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(图片来自网络)

每个小组或者事业部,都拿着枪要“射杀”对方。

内部市场化,就是用“生”奖励强者,用“死”惩罚弱者,无情地翻“生死牌”。

这种制度,也受到很多管理者推崇。因为能激发团队和个人的生存意识,倒逼更高战斗力,催生出更好的产品。

但是,也许很多人不知道,内部市场化其实是一个矛盾、纠结的概念,和传统的企业管理理念有些相悖。

什么意思?

因为在企业内部,“计划经济”一般是更常见的状态。在企业外部,“市场经济”一般是更好的选择。

为什么?

著名经济学家科斯曾经说,是交易成本和管理成本的对比,确定了企业的边界。

交易成本越低的事情,越应该外部化;管理成本越低的事情,越应该内部化。

比如说办年会这件事,是要让行政部做,还是到外面找第三方公司做?

计算成本。

小公司人比较少,管理成本低,请第三方公司太贵,交易成本高,不划算。所以自己做。

大公司部门太多,协作复杂度高,管理成本高,相反请第三方公司相对便宜,交易成本低。所以外包。

同样的,有一个设计需求,要对比养一个设计师的成本,和在外面购买设计服务的成本。

企业数字化转型,也要对比建立一个IT部门的成本,和在外面购买云计算服务的成本。

等等。

一切的一切,都是成本。比较交易成本和管理成本。

而成本计算的结果,就是企业必须找到那些自己做,比市场更高效的事情。然后把那些做得其实一般的事情,尽快扔回给市场。

因此,在企业外部常常是“市场经济”,向市场购买产品和服务。而在企业内部,是“计划经济”,确立目标,下达指令,快速、高效、直接。

这也是为什么,企业内部一般都要进行战略规划、生产计划、市场调研、人力资源规划……这些都是各方各面的“计划经济”。

现在你明白,在一般的情况下,企业内部是“计划”,企业外部是“市场”。

“内部市场化”,刚好是卡在中间,因此显得有些纠结和矛盾。

而这种纠结和矛盾,其实也只能算一种对原有管理制度的补充。

因为有一些特殊情况,让“计划经济”解决不了内部的问题。比如企业的有些能力,必须自己拥有,不能到外部市场去购买。但是在面对激烈竞争的情况下,计划又赶不上变化。

怎么办?

引入外部的市场机制,变成内部市场化。在企业内部,用市场的灵活性面对未来的不确定性。

这种做法的好处当然显而易见,但是没有什么东西是只有好处没有坏处的,没有什么灵丹妙药是包治百病的。

就像微软,选择了一个界面组,另一个界面组就淘汰了。

腾讯的赛马制也一样。3个团队同时做微信,我们只记住了来自广州研究院的张小龙团队。另外两个团队的努力,付诸东流。

而6个团队同时做“吃鸡”,有4匹马跑到一半就死了。另外幸存的两匹,上线再比。结果跑着跑着,又有一匹马死在了路上,被证明是发育不良。

最后,只有一个团队能一骑绝尘,那些跑不动的,跑死的,都解散了。

不仅微软、腾讯,韩都衣舍的“小组制”也一样,海尔的“生儿育女”也一样,内部市场化都一样。都是残酷的竞争和淘汰。

而在残酷的竞争背后,不仅是其他团队的死亡,对公司来说,也是巨大的资源浪费。

为了跑出一匹马,要陪跑很多匹马,也要枉费折损许多草料。

所以内部市场化的本质,是用成本换效率,用浪费和死亡换速度。是你愿不愿意,更是你能不能为了更高的效率,承担更高的代价。

狼性、活力,都只是内部市场化带来的一个结果而已。

如果不能承担,如果是为了狼性而狼性,那么很可能是用员工的青春试错,让团队用通宵干活为错误买单。

最后,不仅没有换来效率,还徒劳浪费许多成本。

最后的话,所以,当别人问我怎么看内部市场化时,我忍不住说,好药,慎服。

疗效大,毒性也大。稍不注意,轻则上吐下泻,重则暴毙而亡。

多说一两句。有些公司搞内部市场化,其实是管理者“懒政”的借口。你们自主发挥,自由交易。

但在内部,可能是2个、4个、甚至8个团队同时在做一件事,互相抢夺资源,甚至变成“政治斗争”。这对公司和个人来说,都是极大的内耗。引入市场竞争机制,反而让自己更没有竞争力。

内部市场化的本质,是用成本换效率。这需要公司能承担巨大的代价,有强大的资源支持。

如果没有这个前提,很容易变成纯粹的浪费,最后什么也得不到。

所以,最后想说,内部市场化不是完美的制度,甚至不是更优秀的制度,只是另外一种制度。没有绝对的“好坏”,要“看情况”。

问问自己,有没有这个资源做支持,有没有这个胆量和决心做牺牲。问问自己适不适合。

没想清楚前,慎服。

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结合本文,“内部市场化”受到很多管理者推崇的原因是?
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哈哈哈

2020-01-16 10:06

那另一种药又是什么药呢!感觉提出了问题,而没有解决问题!各种都是看各自的情况而自我把控,只有公司有足够的成本,反而这的确是不错的药!总好过外部没有竞争力!
月影

2020-01-16 09:53

大公司,有钱才能玩的起多个同类业务线竞争,小公司还是要集中力量共同突破
☀ Kim金 金 ☀

2020-01-16 09:26

好药,慎服
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用户评论

哈哈哈

2020-01-16 10:06

那另一种药又是什么药呢!感觉提出了问题,而没有解决问题!各种都是看各自的情况而自我把控,只有公司有足够的成本,反而这的确是不错的药!总好过外部没有竞争力!

月影

2020-01-16 09:53

大公司,有钱才能玩的起多个同类业务线竞争,小公司还是要集中力量共同突破

☀ Kim金 金 ☀

2020-01-16 09:26

好药,慎服
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“内部市场化”是公司完美的制度吗?吗?
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